知识管理:企业财富的保险箱

图书信息

作者：陈超著

出版社：台海出版社

定价：32.00

ISBN：9787516800737

出版时间：2013-02-01

分类：图书,社科经管,管理,企业管理

商品介绍

目录

第一章 认知――我们为什么需要知识管理

对知识管理认识的几大误区

误区之一：知识管理就是信息管理

误区之二：知识管理就是人力资源管理

误区之三：知识管理就是建立企业信息网和知识库

误区之四：知识管理就是知识管理软件

知识管理，从理解开始

公式：知识管理KM：(P+K)S

计划：知识管理项目四大阶段

解析：知识管理蕴含的各种风险

控制：五个维度上的策略

实施知识管理的企业为何鲜有成功?

失败原因之一：盲人摸象自说白话

失败原因之二：没有规划跟着感觉走

失败原因之三：没有负责人或者选错了人

失败原因之四：被软件和咨询厂商“劫持”

失败原因之五：额外工作和“与我无关”

失败原因之六：缺乏激励机制或者激励失灵

第二章 工具――打开知识管理工具箱

三类知识管理工具

知识产生――不同方式有不同的工具对其进行支持

知识编码――使知识能够方便地被共享和交流

知识转移――知识的价值在于流动

企业需要什么样的知识管理系统

只有确定了需求，才能明确需要什么样的系统

知识库、专家黄页和实践社区

第三章 团队――打造高效知识型团队

优选限度地发挥知识型员工的作用

何谓知识型员工――追求自主性、个体化、多样化和创新精神的员工

群体

知识型员工的绩效――工作能力的各项参数

知识型员工激励机制――制定适合的制度

知识型员工激励手段――肯定他们的价值，引爆他们的潜力

知识型团队的打造――应更侧重于“理”而非“管”

知识型员工流失的原因和风险

知识型员工流失风险管理策略

知识型团队成员的六种表现

第四章 领导――知识管理需要什么样的领导力

知识导向的产业结构决定了需要相适应的领导力

“职位权力”正逐步被以知识为基础的“知识权力”所取代

从野牛到雁群：知识型领导力认知转换

管理知识型员工的几大问题――如何让“大象”一起“跳舞”？

知识型员工对领导力的要求

愿景比管理更重要。信念比指标更重要

人才比战略更重要。团队比个人更重要

平等比权威更重要，均衡比魄力更重要

理智比激情更重要，真诚比体面更重要

第五章 借力――企业文化是知识管理的软件

解析知识管理模式

第一种模式：业务流程导向――将流程管理与知识管理相结合

第二种模式：知识资产导向――更侧重组织战略视角

第三种模式：实践社区导向――看不见的管理才是优选的管理

企业文化定位：知识管理的重要性

将知识体系融入到企业文化中

让企业文化保障知识管理的成功实施

知识管理的四个保障因素

如何让员工参与营造知识型企业文化

做事的机会是前提，学习的机会是基础

赚钱的机会是根本，普升的机会是动力

建立知识管理中的分享文化

第六章 升级――知识管理的应用

知识管理如何让营销业绩持续增长

建议一：显示个人的投资回报率

建议二：知识管理与业务流程紧密结合

建议三：前期的知识管理宣导很重要

量体裁衣：知识管理要“合身”

量体：架构设计的挑战

裁衣：项目型企业知识管理组织架构的阶段设置

知识管理的成功路径――你是“明星”还是“剩女”

知识管理：企业国际化经营的关键步骤

国际化经营对知识管理策略的影响

知识管理策略对企业国际化经营的影响

知识管理如何实现全球落地

强化知识管理。推进中国企业国际化

第七章 创新――知识管理只有成熟没有成功

他山之石：知识管理的创新思维

中国惠普：自由交流的文化高于一切

三星SDS：管理层长期积极推动

利用“知识资源”来获得竞争优势，巩固其行业领袖地位

制定适合自己的知识创新战略

用头脑风暴创新知识

在日常的工作中更加有意识地对个人知识进行管理

知识管理模块化――提高知识复用率

四维度反思知识管理――只有起点，没有终点

内容简介

本书系统、简洁而通俗地对知识管理的理论、方法及很好实践个案进行了总结、梳理，并且结合靠前各类组织知识管理的现实状况与未来发展需求进行了实证分析。同时提供了很好不错的管理见解和方法，企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，很终都要靠知识管理来实现！

精彩内容

知识管理项目的四个阶段，蕴含着各种风险。我们从企业的五大管理要素模型(战略、组织、绩效、流程、文化)对这些风险展开描述和解析。

战略支撑风险：知识管理战略规划，必须从企业整体战略出发。知识管理战略规划成果应当支撑企业战略。企业面临的风险在于，如何形成支撑企业整体战略的知识管理战略。上文也提及，战略重点决定了知识管理应用的重点。这也是体现KM项目的价值所在。起步阶段的规划失误将直接导致知识管理走向失败。

组织设计风险：对于大型企业而言。知识管理工作需要一个专门的组织完成。知识规划阶段需要考虑该组织的架构及其团队构成。不同的团队构成会直接影响该组织对于知识管理的推动力。

变革推进风险：企业顺利开展知识管理。必须与员工绩效考核策略直接挂钩。这对于很多企业来说。绩效考评的调整会受到既得利益者的反对，如何推动这场变革，企业面临很大的风险。

共识达成风险：企业内部不同部门和团队，对于知识管理的理解、看法都不同。有些部门对此感到恐惧，担心部门利益受损。这与大家对知识管理的认识程度差异密切相关。企业必须考虑如何让知识管理在企业内部达成共识，让所有人理解知识管理对于他们的意义和价值。

文化惯性风险：企业原有的文化，有可能与知识管理不相匹配。企业需要逐步调整和塑造企业文化，以支撑知识管理工作的顺利开展。固有的企业文化存在一定时间的惯性，如何尽快调整文化的惯性，是企业面临的一个挑战。

知识遴选风险：在知识梳理阶段，选择能够支撑核心业务和管理活动开展的知识，企业会面临知识遴选的风险。若梳理的知识为非核心知识，则KM无助于企业业务和管理活动的顺利开展，将增强企业员工对知识管理的不信任感。

知识协同风险：不同部门、团队的知识，存在协同的风险。在未实施知识管理前，不同部门之间的知识缺乏正式的沟通渠道，很多企业存在“部门墙”。打破这堵墙，实现知识协调，会面临各利益团体的挑战。

流程调整风险：知识梳理前，企业通常需要开展流程梳理和调整的工作。明确核心业务和管理流程后，才能明确关键控制点上的知识。流程调整后，员工的工作方式和流程会发生改变。如何让员工适应这种调整，企业需要做很多工作。

知识共享风险：这是知识管理面临的优选挑战之一。在企业内部塑造知识共享的文化。让所有员工积极主动的共享他们的显性知识和隐形知识，对于许多传统企业来说是很难做到的。

项目控制风险：企业在实施知识管理项目的过程中如何有效把握项目的进程，如项目推进组织不力、项目时问和进度失控、实施成本超出预算、实施质量难以保证等等。这是知识管理项目的控制风险。

制度保障风险：若企业只指望从技术上给知识管理提供支撑，而不能通过制度来保证企业知识管理活动的进行，进而塑造新的企业文化。那企业知识管理活动就存在失败的风险。知识管理项目的很终用户是全体员工。让如此众多的很终用户改变日常的工作习惯是一件很大而且困难的事情。如何让员工能够在工作中自觉地使用知识管理系统来贡献和共享知识呢？除了系统使用方便、简单、有效。并且能够满足公司业务在知识管理方面的要求等技术因素之外。更为重要的是建立一套严格的管理制度进行保证。

系统支撑风险：挑选合适的知识管理系统软件支持知识管理，存在系统支撑风险，主要包括知识管理系统软件本身存在的功能风险以及企业选择软件时的选型风险。软件功能不符合企业需求、集成开放性不足、成熟稳定性差强人意、缺乏软件供应和服务商的评估手段、选型时无所适从、盲目决策等很终都会造成知识管理项目的失败。

系统使用风险：主要是指企业在知识管理软件系统上线运行之后，企业员工却不能经常性地使用系统，也不能对知识管理系统进行维护，从而难以保证知识管理系统中知识的数量和质量，在“恶性循环”中使知识管理系统逐渐成为一个华而不实的摆设。

战略模糊风险：知识管理项目结束后，其他的战略会随着时间的推移逐步调整，知识管理战略也需要紧密跟随企业整体战略做调整，否则很容易出现战略模糊风险，导致KM在支撑企业战略方面力度不足。

组织涣散风险：全职或兼职的知识管理团队，在项目期间会投入很大的精力参与工作。进入项目结束后的持续改进期，团队容易出现精力不集中，企业知识管理工作也面临组织涣散的风险。

人员流失风险：知识管理项目结束后，一批专业的KM从业人员已经成长起来，企业必须采用一套好的绩效管理体系维持这批专业人员的稳定性，否则企业将面KM专业人士的流失风险。

持续发展风险：主要是指企业对知识管理的长期变革特性认识不足，以为只要软件系统上线，项目就大功告成了，从而给企业的知识管理带来了一个发展中的风险问题。知识管理技术在发展，企业对知识管理的需求也在不断变化，如果以静态的观点来看待知识管理项目，则难以从知识管理中充分“榨取”效益，也不能使知识管理在企业中持续推广。随着业务的发展、流程的调整，企业的知识管理工作需要进一步提升。

文化弱化风险：企业的文化需要不断塑造和加强，否则会逐步弱化，企业员工的知识共享文化和精神也容易逐步淡化。企业需要采取各种措施，做大量强化企业文化的工作，保证良好的企业文化影响和指导企业所有员工的行为方式。P13-15